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'책읽기'에 해당하는 글(8)
2014.09.02   세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까
2012.06.04   "어떻게 원하는 것을 얻는가" 中에서
2010.01.08   부하 직원이 당신을 따르지 않는 10가지 이유
2009.11.25   니시무라의 5가지 독서 습관
2008.07.26   이기는 습관
2007.05.16   It's Not Luck - The Goal 2 / 엘리골드렛
2007.04.24   내려놓음 / 이용규 선교사
2007.04.16   함께 일하고 싶은 팀장


세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

세계 최고의 인재들은 왜 기본에 집중할까

(The 48 principles of Success by The World's Leading Entrepreneurs)


도쓰카 다카마사 지음


<후기>

요즘들어 '기본'이라는 단어가 내 머릿속에 맴돈다. 기본을 지키는 것이

무엇보다 중요하지만 이것들을 간과하면서 지냈던 것 같다. 이 책을 읽으면서

직장에서 기본의 중요성을 다시한 번 깨달았다. 무심코 지나쳐버린 기본적인

것들을 다시한 번 점검하고 아주 사소한 것들부터 이제는 챙겨야겠다.


아래는 책의 각 장별로 정리해 놓은 것들을 옮겨놓았다.


Chapter 1. 사람과의 관계에 투자한다

- 이해관계를 초월한 진정한 관계를 추구함다면 결과적으로 인간관계는 발전한다.

- 하버드 비즈니스 스쿨의 학생은 인맥을 쌓기 위해 다른 사람과 보내는 시간과

  비용을 절대 아까워하지 않는다.

- 처음 만난 상대방의 이름을 직접 불러 보며 자신의 입과 귀로 반드시 확인한다.

- "출신지는 어디입니까?"는 첫 만남의 어색함을 풀어주는 질문이다.

- 선배나 상사를 따르면 도움이 되는 피드백을 받을 수 있다.

- 일주일에 한 번은 일과 전혀 관계과 없는 사람을 만난다.


Chapter 2. 자신의 내면과 외면을 가꾸는 일에 힘쓴다.

- 여유를 가지기 위해 평소 '애프터 유'를 중요하게 생각한다.

- 책을 읽는 시간의 3배를 생각하는 시간을 갖고 각 장마다 차분히 생각한다.

- 참신한 아이디어를 내기 위해서는 아이디어를 받쳐 주는 논리력이 반드시

  뒤 따라야 한다.

- '생각한다'와 '조사한다'를 구분해서 시간을 사용한다.

- 'So What?(그래서 뭐)" "Why so?(그게 왜?)" 질문을 반복하면서 생각한다.

- 끊임없이 새로움에 도전하는 젊은 정신을 유지하기 위해 운동을 거르지 않는다.


Chapter 3. 시간을 지배하는 사람들의 업무술

- 아무리 바빠도 반드시 약속 시간을 지킨다.

- 일과 삶의 조화를 위해 노력하면 성장의 질이 달라진다.

- 집중력이 가장 높은 오전 업무 시간을 소중하게 활용한다.

- 다음 날 곧바로 업무를 시작할 수 있도록 퇴근 전에 자료를 정리정돈하고,

  할 일 리스트를 적는다.

- 월요일 아침에는 15분 일찍 일어나도록 알람시계를 맞춰 놓는다.

- 업무가 쌓여 있을 때는 우선순위가 높고 시간이 적게 걸리는 일부터 처리한다.


Chapter 4. 성과로 이어지는 케뮤니케이션 노하우

- 업무 지시는 반드시 메모로 남기고, 지시가 끝난 시점에서 확인한다.

- 새로운 일은 맡자마다 바로 5분 동안 시작하면서 계획을 세우고 의문점을 없앤다.

- 회신 속도가 곧 당신을 평가하는 기준이 된다.

- 상사가 언급하기 전에 먼저 보고하고 상사와 의견이 다를 때 가설을 넣으면 

  효과적이다.

- 바쁜 상사일수록 스케쥴 사이를 비집고 들어가서 보고한다.

- 일을 맡으면 바로 시작하고 일부라도 좋으니 다음 날 아침에 반드시 보고한다.


Chapter 5. 이익을 극대화하는 자료로 회의에 기여한다

- 프리젠테이션 자료를 만들 때 시각적 자료가 없어도 전달하려는 메시지 설들력이

  있는지 철저하게 고민한다.

- 자료는 오프닝을 의식하면서 작성한다.

- '하나의 차트, 하나의 메시지'라는 기본원칙에 따라 자료를 만든다.

- 자료 작성을 마무리했다면 반드시 디테일을 점검한다.

- 회의에서는 서툰 의견이라도 반드시 발언해야 한다.

- 평소 노트를 정리하는 습관을 들이면 논점을 파악하고 이를 시각적으로 표혀하는

  능력이 올라간다.


Chapter 6. 글로벌 커리어에 도전하라 

- 나라를 생각하는 마음은 강력한 동기부여가 된다.

- 비즈니스 영어에서는 유창함보다 논리성과 당당한 태도가 중요한다.

- 영어 공부를 위해 가장 이해하기 쉬운 목표를 정한다.

- 지금보다 한 단계 높은 직책을 목표로 잡고 일의 완성도와 책임감을 높인다.

- 회사를 퇴학이 아닌 졸업으로 마무리한다.

- 자기 노트로 자신의 목표를 관리해 나간다.




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"어떻게 원하는 것을 얻는가" 中에서

스튜어트 다이어몬드 교수님의 명강의 "Getting More"를 책으로 옮긴 책 "어떻게 원하는 것을 얻는가" 중에서 

원하는 것을 얻는 협상 모델을 정리하였다.


1분면 - 문제 파악과 목표 수립

1. 목표수립 : 단기, 장기 목표를 세워라

2. 문제 파악 : 목표 달성의 걸림돌이 무엇인지 파악하라

3. 관계자 구분 : 상대방, 의사 결정자, 제3자의 목록을 작성하라

4. 최악의 시나리오 예상 : 협상 결렬 시 예상되는 상황을 생각하라

5. 준비 : 상대방에 대한 정보를 모두 수집하라


2분면 - 상황 분석

6. 니즈와 관심 파악 : 양 측의 니즈와 관심이 무엇인가?

7. 상대에 대한 인식 : 양 측의 머릿속 그림은 무엇인가?

8. 의상소통 방식 파악 : 의사소통 스타일과 관계는 어떠한가?

9. 표준에 대한 인식 : 상대방이 지키는 표준은 무엇인가?

10. 목표 재검토 : 상황 판단에 따른 목표 조정이 필요한가?


3분면 - 옵션 선택과 리스크 대처

11. 브레인스토밍 : 목표 달성을 위한 옵션은 무엇인가?

12. 점진적 접근 방법 설정 : 위험을 줄이는 중간 단계를 설정하라.

13. 제3자의 존재 파악 : 공동의 적이나 영향을 끼치는 존재가 있는가?

14. 프레이밍 확립 : 비전을 만들고 창의적으로 질문하라

15. 대안 마련 : 협상을 진전시키기 위한 다른 옵션을 찾아라


4분면 - 행동

16. 최선의 방법과 우선순위 결정 : 협상에 결정적 요인과 포기해야 할 것들을 파악하라

17. 협상 방식 숙고 : 누구에게, 어떻게 이야기 할 것인가?

18. 절차 인지 : 의제, 시한, 시간 관리에 소홀하지 마라

19. 게약 사항과 인센티브 확인 : 상대방에게 직접 확인하라

20. 후속 진행 : 누가, 무엇을 진행할 것인가?



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부하 직원이 당신을 따르지 않는 10가지 이유
저자 : 마렌 레키 

부하직원이 따르지 않는 이유는 여러가지가 있겠지만 그 중에 제일은 서로에 대한 신뢰가 아닐까 생각합니다. 신뢰가 바탕이 되지 않는 관계는 채권자와 채무자와의 관계처럼 어색하기만 할 것입니다. 이 책을 다 보지는 못했지만 대충 읽어본 바로는 서로를 믿고 의지할 때 본인뿐만 아니라 팀, 더 나아가서는 회사 전체에 득이 될 수 있다는 것이었습니다. 
독서아카데미에서 제출된 문제중에서 하나만 소개하고자 합니다.

교재에서 말하는 신뢰 문화를 구축하는 방법과 본인이 생각하는 신뢰 문화를 구축하는 방법을 기술하시오. [700-1000자]  
 
교재에서 말하는 신뢰 문화를 구축하는 방법
신뢰 문화를 구축하는 방법은 매우 간단하다. 직원들이 배신감을 느끼지 않게 하면서 일상적인 업무를 통해 본인이 신뢰할만한 사람이라는 것을 입증해내면 신뢰를 얻는 것은 그다지 어렵지 않은 일이다. 직원들에게 신뢰문화를 구축하는 방법은 3가지로 정리 할 수 있다. 첫째로 신뢰를 파괴하는 행동을 삼가야 한다. 리더라는 위치에 올랐다는 것은 이미 여러 사람들로부터 어느 정도의 신회를 받고 있다는 증거이다. 따라서 경솔한 행동으로 신뢰라는 자신을 잃지 말아야 한다. 두번째로, 업무에 대한 부담감을 극복해야 한다. 업무적으로 그리고 인간적으로 실타래처럼 엉켜 있는 조직에서 누군가 심한 압박감을 느끼면 다른 사람에게 파급되어 연쇄 반응을 일으키기 쉽다. 이 때 리더가 이러한 부담감을 잘 해결하면 신뢰가 더욱 깊어지지만 그러지 못하면 신뢰도는 추락하고 만다. 세번째로, 위기 상황을 안전하게 극복할 수 있어야 한다. 회사의 경영 상태가 좋은 상황에서는 성공적으로 조직을 관리한다는 것이 별로 어려운 일이 아니다. 하지만 위기 상황에서는 회사 내의 커뮤니케이션 전략을 물론 각 개인 간의 커뮤니케이션이 핵심적인 역할을 하기도 한다. 이러한 위기 상황에서는 투명하게 알고 있는 정보를 최대한 전달하여야 하며, 회사내에 문제가 있을 경우 직원들에게 명확하게 답을 해야 하고, 그리고 상황이 이렇더라도 다 함께 협력하면 최선의 결과를 이끌어 낼 수 있을 것이라고 직원들에게 말할 수 있어야 한다.
본인이 생각하는 신뢰 문화를 구축하는 방법
본인이 속해 있는 팀은 전송장비를 개발하는 개발팀이다. 개발팀에서는 짧게는 1년, 길게는 3년 후에 팔 수 있는 제품을 개발하는 곳이다. 그러다보니 팀장,중간관리자,개발자간의 신뢰가 없이는 제품을 적합한 시기에 제품을 만들어 팔 수 없다. 제품을 기획하는 시점에서는 팀장과 중간관리자의 신뢰가 중요하며, 개발 및 시험하는 시점에는 중간 관리자와 개발자간의 유기적인 협력과 신뢰가 중요하다. 이런 관계속에서 신뢰를 구축하는 방법은 서로가 알고 있는 지식, 정보를 오픈하고 공유하여야 한다. 그리고 프로젝트가 진행되는 동안 서로를 속이지 말고 진실을 말해야 한다. BMT(벤치마크테스트) 일정을 허위로 알려준다든가 개발이 제대로 되지 않았음에도 개발이 다 된 것처럼 보고하는 일이 없어야 할 것이다. 서로를 신뢰하고 인정해야만 경쟁시대에서 살아남을 수 있다고 생각한다.  



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니시무라의 5가지 독서 습관
회사에서 직원들에 대한 배려(?) 차원에서 독서아카데미를 진행한다..상반기/하반기 각 1회...
나름 괜찮은 거 같다. 시간에 쫒겨서 네이버 본문 검색으로 문제를 풀기는 하지만 내용들은 좋은 거
같다.
회사에서 온 book letter..."니시무라의 5가지 독서 습관"에 대한 나의 답변이다...

1. 책을 읽는 목적을 다시 한 번 확인한다.
    -> 책을 읽는 목적은 문제를 잘 풀기 위해서이다. 
        문제가 없었으면 책도 읽지 않았을 것이다.ㅋㅋ
   
2. 카테코리 분류로 정보를 교차시키는 작업이 새로운 아이디어를 제공할 수 있다.
    -> 목차를 보면 대충 문제가 어디쯤에 있을 지 감이 잡힌다.
        때로는 모퉁이에 있는 내용을 가지고 토시 하나만 바꾸어서 문제를 낼 때가
        있는데 이 때 주로 점수가 깍인다. 새로운 아이디어 보다는 새로운 문제로 
        연결시킬 수가 있다.

3. 갑자기 떠오른 아이디어와 축적한 지식을 서로 연결시킨다.
    -> 갑자기 떠오른 아이디어는 풀지 못한 문제의 단서가 될 수 있다. 어렴풋한
        기억을 가지고 책을 뒤적이면 눈에 들어오는 단어가 있다.

4. 자신의 입장에 대입해서 읽어보라 
    -> 내 처지가 무엇인가....회사에서 주는 책을 읽고 한 달 안에 문제를 풀어야 하는 
        처지이다. 이것을 잊어버리면 안된다. 수시로 독촉하는 전화가 온다. 그 전화를
        받기 싫어서라도 읽고 문제를 풀어야 한다.

5. 인상적인 부분은 눈에 띄는 즉시 메모한다.
   -> 책을 읽을 때 문제에 나오겠다 싶은 것에는 빨간 줄로 그어야 한다.
       그리고 반드시 해당 페이지를 접어둘 필요가 있다. 

무엇보다 좋은 것은 네이버의 본문검색이다. 본문 검색이 없다면 힘겹게 문제를 풀 수 밖에
없을 것이다.



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이기는 습관

사용자 삽입 이미지
이기는 습관
(전옥표 지음/쌤앤파커스/2007년 4월/293쪽/12,000원)

■ 책 소개
100번 슈팅해도 골을 넣지 못하면 헛수고인 실전에서, 그저 ‘열심히 하는 습관’이 아니라 ‘이기는 습관’을 가지게 해주는 현장경영의 노하우를 담은 책이다. 가는 곳마다 1등 조직으로 만들며 혁신과 변화와 성공을 극대화한 명사령관이 전하는 필생의 원칙과 지침 등을 통해 ‘1등 조직’을 만드는 생생한 실전 노하우를 집약했다.

기본에 철저하면서도 자기계발과 성과 배가를 위해 발로 뛰는 조직을 키우는 ‘현장경영의 방법론’, 고객을 ‘열광하는 팬’으로 만들어 매출 사이클을 저절로 돌아가게 하는 ‘고객만족’과 ‘성과 극대화’의 실천지침과 함께, '이기는 조직의 열정의 온도, 제안서의 차별화, 직원의 지독한 훈련, 실패의 교훈' 등 22가지 세부적인 습관을 설명한다.

특히 열정을 가지고 '기필코 1등을 차지하고야 말겠다'는 집요함을 가진 사람만이 성공의 달콤한 열매를 맛볼 수 있다는 것을 강조하며, 이런 집요함은 마치 습관과 같아 끊임없는 실행을 통해 점점 더 강해진다는 것을 깨우쳐준다. 직접적으로 돈 버는 수완이나 방법이 들어있지는 않지만 비즈니스를 했을 때 반드시 골을 넣을 수 있는 정공법이 담겨 있다.  

■ 저자 전옥표
1983년 삼성전자에 입사, 국내전략 마케팅 팀장으로 있는 동안, 애니콜, 파브, 지펠, 하우젠 등의 마케팅 성공신화를 일구어낸 주역으로 활약했다. 그 후, 삼성전자 남부지사장 등을 맡으면서 유통 현장에서 대리점 경영 혁신과 불황을 이기는 유통 영업 발전의 기틀을 닦은 후, 삼성전자 상무이사를 거쳐 현재 (주)에스에이엠티유 대표이사 사장으로 재직 중이다. 연세대학교에서 MBA, 성균관대학교에서 경영학 박사(마케팅 전공) 학위를 받았으며, 숙명여자대학교 정책대학원 겸임교수로 <산업의 문화가치론>을 강의해왔다. 지은 책으로는 『돈이 굴러들어오는 실전 마케팅』 등이 있다.

■ 차례
프롤로그 : 싸움의 룰까지도 바꾸어놓는 '승자의 법칙'

1부 총알처럼 움직인다, 동사형(動詞形) 조직
이기는 습관 01 - 고객을 향해 움직이는 '동사형 조직'으로 변신하라
이기는 습관 02 - 이기는 조직은 열정의 온도가 다르다, 일을 축제로 만들어라
이기는 습관 03 - 시간이라는 무질서한 흐름에 조직을 놓아기르지 말라
이기는 습관 04 - 고통이 따르는 창조적 혁신에 기꺼이 사활을 걸어라

2부 창조적 고통을 즐긴다, 프로 사관학교
이기는 습관 05 - 인생도 비즈니스도 셀프 마케팅이다
이기는 습관 06 - 세상에 없는 오직 하나, 제안서 한 장도 차별화하라
이기는 습관 07 - 당신이 공부할 학교는 바로 지금 '이곳'이다
이기는 습관 08 - 조직이 직원에게 해줄 수 있는 최상의 복지는 지독한 훈련이다

3부 쪼개고 분석하고 구조화한다, 지독한 프로세스
이기는 습관 09 - 프로세스를 정착시켜 조직의 역량을 상향평준화하라
이기는 습관 10 - 목표는 원대하게, 평가는 냉혹하게
이기는 습관 11 - 디테일의 힘, 1미터씩 쪼개고 잘라서 관찰하라
이기는 습관 12 - 실패는 가장 좋은 교재, '실패노트'를 공유하고 학습하라

4부 마케팅에 올인한다, 체화된 마케팅적 사고
이기는 습관 13 - 모든 구성원들이 마케팅 전략의 귀신이 되라
이기는 습관 14 - 돈은 가장 낮은 곳으로 흘러들어온다
이기는 습관 15 - 고객보다 유능한 마케터는 없다
이기는 습관 16 - CRM은 소프트웨어가 아니라 습관이다

5부 기본을 놓치지 않는다, 규범이 있는 조직문화
이기는 습관 17 - 인사도 제대로 못 하는 조직은 '무덤'이나 다름없다
이기는 습관 18 - 자본이 필요 없는 투자, 웃음이 돈을 부른다
이기는 습관 19 - 전략과 함께 하루를 열고, 확실한 마무리로 골 결정력을 높여라

6부 끝까지 물고 늘어진다, 집요한 실행력
이기는 습관 20 - 바탕 없는 재기발랄함은 수명이 짧다, 성실함을 견지하라
이기는 습관 21 - 잘하는 사람을 무작정 따라 하는 것도 탁월한 전략이다
이기는 습관 22 - 집요하게 물고 늘어지는 자가 결국은 큰일을 이룬다

에필로그 : 현장에서 땀 흘리는 사람을 위한 승리의 정공법


이기는 습관

1부 총알처럼 움직인다, 동사형(動詞形) 조직
고객을 향해 움직이는 '동사형 조직'으로 변신하라
'동사형'이란 단순한 움직임(moving)을 일컫는 것이 아니다. 내가 지금 하고 있는 이 일의 목적지가 어디이며 그 목적지에 도달하기 위해 어떻게 해야하는지를 뚜렷하게 인식하고, 주도적으로, 실질적으로 수행하는 것이 참다운 동사형 행동이다. 이러한 공유된 인식 하에 전 구성원이 일사불란하게 움직이고 각자 맡은 바 업무에서 뚜렷한 성과를 만들어내는 조직이 바로 ‘동사형 조직’이다.

물론 동사형 조직을 만들기 위해서는 경영상의 여러 조건이 수반되어야 한다. 명확한 비전과 미션의 공유, 합리적이고 체계화된 프로세스, 기본을 놓치지 않는 조직문화, 끊임없는 혁신과 창조적 발상, 고객을 향해 움직이는 전사적 마케팅 문화, 그리고 끝까지 집요하게 물고 늘어지는 실행력, 그리고 그것을 구성원들이 기꺼이 믿고 수행하게끔 만드는 투명하고 공정한 성과 시스템 등이 그것이다.

전략을 수립할 때부터 ‘명사형’ 사고방식이 아니라 ‘동사형’ 사고방식을 앞세워야 한다. 전략과, 현지화, 집중화, 시스템화…. 이런 표현은 그럴듯하기는 하나, 어디를 향해 어떤 자세로 뛰어야 할지 명확한 방향을 제시해주지는 못한다. 그러니 전략화는 ‘살 길을 찾는다’, 현지화는 ‘권한을 위임한다’, 집중화는 ‘힘을 모은다’ 등으로 누구나 쉽게 공유할 수 있고 움직임이 있는 표현으로 바꾸자. 또 ‘청결’이나 ‘고객감동’ 같은 뻔한 문구도 ‘매장에 머리카락 한 올, 휴지 한 장 떨어져 있지 않게 한다’, ‘하루에 2명 이상의 고객을 방문하고, 가망고객 10명 이상의 정보를 확보한다’와 같이 구체적이고 측정이 가능한 표현으로 바꾸어본다.

실행계획을 세운 다음에는 반드시 어느 시점에 어떤 기준으로 그 계획을 평가할 것인지에 대해 미리 규정해두어야 한다. 그리고 평가의 항목이나 보상 기준도 이미 세부적으로 설정되고 공유되어 있어야 한다. 구성원들은 자신의 일이 투명하게 드러나고 또 공정하게 평가받는다고 느낄 때에야 비로소 동사형으로 움직인다. 경영자가 아닌 다음에야 누구 하나 알아봐주는 사람도 없고 그에 대한 보상도 따라주지 않는다면 누가 제 일처럼 열심히 하겠는가. 동사형 조직을 실질적으로 만들어가는 사람은 바로 ‘직원’들이다. 그러므로 한 사람 한 사람이 동사형 조직에 걸맞은 동사형 인간으로 변신해야 함은 두말할 필요가 없다.

조직의 동사화는 모든 구성원들이 동사형으로 생각하고 동사형으로 실행해야만 한다. 그러기 위해서는 직원들도 고객의 니즈를 향해 발 빠르게 움직이는 성과 중심의 실행력을 갖추어야만 한다. ‘고객에게 사랑받고 만족을 준다’는 비전을 가지고 실천하는 기업과 개인은 결코 망하지 않는다. 우리가 고객을 통해서 이익을 얻고 고객에 의해 존재하는 한, 고객의 형편과 사정에 대해 깊은 관심을 갖고 관찰하지 않고서는 살아남을 수가 없다. 이를 위해 직원들 각자가 스스로 고객의 입장이 되어서 그들의 시각으로 평가하고 관찰하고 참여하여 지속적인 변화와 혁신을 추구해야 할 것이다.


2부 창조적 고통을 즐긴다, 프로 사관학교
프로만이 살아남는다
지독한 훈련으로 명성이 높았던 한 피아니스트는 자신이 하루도 빼먹지 않고 연습을 하는 이유에 대해, “하루 연습을 안 하면 내가 압니다. 이틀 연습을 안 하면 비평가들이 알지요. 그리고 사흘 연습을 안 하면 청중 모두가 압니다.” 이것이 진정한 프로의 정신이다. 아마추어와 프로는 어떻게 다른가? 프로는 실력의 기복이 없이 일정하고 꾸준한 반면, 아마추어는 외부 환경변화에 따라 성과가 들쭉날쭉 한다. 프로는 절대적인 기준에 도전하는 반면, 아마추어는 그저 상대와의 격차를 조금만 벌여도 만족한다. 프로는 솔선수범하여 신화를 이루지만, 아마추어는 남들을 탓하고 환경을 탓한다.

용산에서 컴퓨터 판매를 하는 유충배 팀장은 항상 매출액에서 1등이다. 어떻게 그렇게 성적이 항상 우수하냐고 물었더니 매일매일 일과 후에 고객응대에 대해 유형별로 분석하여 다음날 곧바로 개선할 수 있도록 ‘개인 성취 노트’를 만들어 공부한다고 한다. 그는 이미 이 점포에서의 전문 경험 7년을 합해 십수 년의 베테랑 접객 매니저가 되었지만, 매일 공부하기를 게을리 하지 않았고 그렇게 공부한 내용을 토대로 직원들과 정보를 공유하기도 한다.

같은 점포의 장호길 과장은 신상품 컴퓨터가 나오면 일단 카탈로그와 제품설명서, 서비스 요령, 설치시방서까지 샅샅이 공부한 후에 퇴근할 때 한 대를 자기 돈으로 사서 집으로 가져간다고 한다. 완전히 분해해서 다시 조립하며 이전 제품이나 경쟁제품과 어떤 차별성이 있는지 강점과 약점을 분석하기 위한 것이다. 이렇게 작성된 자기만의 비망록을 통해 그는 어떤 고객을 만나도 제품에 대해 자신 있게 설명할 수 있게 됐다. 당연히 그의 고객응대 구매성공률은 그 매장뿐만 아니라 인근 경쟁업체들 사이에서도 막강한 수준이다. 이처럼 그들이 하루하루 자신들의 생업 터전인 매장에 대해 연구하고 고객과 제품에 대한 공부를 계속하는 한 매출 1위라는 부동의 성공 신화는 앞으로도 지속될 것이다.

현재의 배고픔을 즐길 수 있는 두 부류는, 부자가 되고 싶어하는 사람들과 다이어트를 하는 사람들이라고 한다. 이들의 공통점은 다가올 미래의 성공과 날씬하고 아름다운 몸매에 대한 기대 때문에 배고픔의 고통을 즐길 수 있다는 것이다. 브라이언 트레이시는 자신의 저서 『백만불짜리 습관』에서 “당신이 생각하고 느끼고 행동하고 성취하는 모든 것의 95%는 습관의 결과다. 어린 시절부터 당신은 거의 모든 상황에서 자동적으로 반응하는 일련의 조건반사를 발전시켜왔다. 간단히 말하면, 성공하는 삶은 ‘성공하는 습관’을 가지고 있고, 실패하는 사람은 ‘실패하는 습관’을 가지고 있다. 성공한 사람, 행복하고 건강한 성인은 딱 맞는 때에, 딱 맞는 방법으로, 딱 맞는 일을 쉽고도 자동적으로 하는 사람이다. 그 결과로 아직 이런 습관을 배우지도 행하지도 못하는 사람보다 10배, 20배의 성공을 거둔다.”라고 설파하고 있다.

훈련이란 본능을 극복하는 행위이다. 편하게, 쉽게 살려는 저 밑바닥의 본능을 누르고 자신을 통제하고 훈련하는 사람만이 인생의 행복과 성공을 거머쥘 수 없다. 이 세상에 공짜는 없다. 철학자 니체의 말처럼 “자신에게 명령하지 못하는 사람은, 남의 명령을 들을 수밖에 없다.”


3부 쪼개고 분석하고 구조화한다, 지독한 프로세스
세상은 프로세스의 힘으로 돌아간다
사실 우리들의 삶은 수많은 프로세스 덕분에 움직이고 있다고 해도 과언이 아니다. 스위치를 켜면 전기가 들어오고, 정확한 시간에 전철이 도착하고, 인터넷으로 주문한 상품이 약속한 시간에 내 집에 도착한다. 만약 이 규칙들이 깨지면 불안해지고, 혼란스러워지고, 불평분만이 쏟아지게 된다. 조직 내부의 업무도 마찬가지다. 당장은 눈에 띄지 않거나, 대형사고가 터지지 않는다 하더라도 우리가 하는 업무들이 체계적으로, 유기적으로 연결되지 않았을 때 조직은 커다란 리스크를 안게 된다. 직원이 하는 일을 상사가 알 수 없고, 제조부서에서 언제 제품이 출하되는지 영업부가 알 수 없고, 위에서 언제 어떤 일을 시킬지 직원들이 알 수 없다고 생각해보라. 내가 이 일을 어디까지 어떻게 처리해야 하는지 혼란스럽고, 저 사람이 저 일을 제대로 하고 있는지 동료나 상사를 신뢰할 수 없으니, 그 조직은 늘 우왕좌왕하고 바쁘기만 하지 제대로 된 성과가 나올 리 만무하다.

프로세스가 잡히면 모든 공정이 효율적으로 움직이고 경영은 더욱 투명해진다. 어디서, 누가, 무엇 때문에 일이 막히고 있는지, 무엇을 개선해야 일이 더욱 효율적으로 진행될 수 있는지 쉽게 파악이 될 뿐만 아니라, 이로 인해 정확한 성과측정과 공정한 평가도 이루어질 수 있다. 또한 경영이 투명해지면 사람과 사람 간의 이해관계나 스타일에 가려져 자칫 보이지 않을 수도 있는 외부요인의 변화와 내부의 문제점까지 명확하게 드러난다. 하지만 프로세스 구축이 가져다주는 더 큰 소득은, 전사적인 지식의 공유일 것이다. 아무것도 모르는 신입직원이 들어와도 업무 프로세스 매뉴얼만 보면 일을 어떻게 시작해야 하는지, 어떤 과정을 거쳐 일이 진행되며, 누구의 조언과 결재를 받아 어떻게 일을 진행시켜야 하는지를 한눈에 파악할 수 있다. 결과적으로 불필요한 리스크도 사전에 방지되고, 코칭에 들이는 노력과 시간도 대폭 줄어든다.

이처럼 훌륭한 프로세스가 가져다주는 이점은 너무 많아서 일일이 열거할 수 없지만 크게 다섯 가지로 정리할 수 있을 것이다. 그 첫 번째는 신뢰이고, 두 번째는 효율성, 세 번째는 리스크 방지, 네 번째는 소통과 공유, 다섯 번째는 투명성이다.

어떻게 해야 효율적이고 합리적인 프로세스를 구축할 수 있을까? 업무 프로세스를 수립한다는 것은 건축물을 만들기 위해 설계도면을 그리는 작업과 여러 가지 측면에서 유사하다. 건축설계도를 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 건축사들이 설계도면을 작성할 때는 건축물의 가장 높은 층에서부터 가장 아래층까지 층별로 하중을 계산하여 각층의 기둥과 외벽이 얼마만큼의 하중을 견뎌야 하는지를 설계에 반영한다. 이와 마찬가지로 조직의 모든 프로세스 수립은 본래의 목적인 고객만족이라는 최종결과에서부터 출발해야 한다.


4부 마케팅에 올인한다, 체화된 마케팅적 사고
전직원이 마케터다
‘고객’과 ‘시장’을 상대로 하는 비즈니스의 세계에서 가장 핵심적인 솔루션을 제공하는 것이 바로 마케팅이다. 그러므로 어떤 영역에서건 이 마케팅이라는 시스템적 사고가 도입되지 않고서는 경쟁력이 생길 수 없다. 기업의 흥망을 좌우하는 핵심은 기업을 둘러싼 환경의 변화를 마케팅이라는 시스템 박스에 넣어 각종 요소들을 믹스(mix)함으로써 문제의 해결책을 찾아가는 과정이라고 보아도 과언이 아니다. 시장은 급격하게 세분화되어가고 강력한 글로벌 경쟁자들이 약진하고 있으며, 고객의 기대수준은 하늘 높은 줄 모르고 상승하고 있다. 제품의 품질 평준화에 따른 범용화와 더불어 한 가지 제품의 수명은 점점 단축되고, 유통망의 담합이나 교섭능력이 강화되는 등 마케팅의 위협 요소가 끊임없이 출현하고 있다. 이는 자칫 기업의 경쟁력 악화로까지 이어지는 심각한 결과를 초래하기도 한다.

이렇게 급박한 환경 속에서 살아남는 방법은 결국 고객이 스스로 우리의 제품과 서비스를 찾도록 하는 길밖에 없다. 그러려면 CEO에서 말단직원에 이르기까지, 기획•제조 부서에서 매장의 판매사원에 이르기까지 철저히 고객중심의 사고로 무장하고 체화된 마케팅적 사고로 똘똘 뭉쳐야 하며, 조직은 비단 마케팅 부서가 아니더라도 전 구성원들이 마케팅적 사고력과 마인드를 갖추어 나갈 수 있도록 끊임없는 교육과 훈련의 기회를 제공해야만 한다. 그리고 회사의 시스템도 전사적 마케팅 활동에 맞게 유기적, 체계적으로 재편해야 할 것이다. 마케팅적 사고도 전략적 사고의 뒷받침이 이루어지지 않으면 도태되고 만다. 항상 다른 대안은 없는가, 더 좋은 방법은 없는가를 생각하는 습관을 들여야 한다.

여기 구성원들이 전략적 사고를 훈련하는 데 도움이 될 만한 5대 법칙으로, 자기전략 강화를 위해 매일 이 법칙을 활용하기를 권한다.

부정의 법칙 : 현재의 이 방법이 반드시 정답은 아니다. 다른 방법은 없는가?
미래의 법칙 : 1년 후, 5년 후, 10년 후에는 얼마나 더 멋진 제품과 서비스를 고객에게 드릴 수 있을까?
진화의 법칙 : 반드시 현재의 것을 대체할 수 있는 새로운 것, 지금 수준 이상의 것이 어딘가 존재하고 있고, 누군가는 이미 그것을 시도하고 있다. 그것은 무엇일까?
고집의 법칙 : 지금 당장 성과가 눈에 보이지 않는다고 해도 끝까지 지속하겠다. 반드시 빛 볼 날이 있다.
창의의 법칙 : ‘내가 꿈꾸는 세상’은 반드시 만들 수 있다. 창조의 기네스, 판매의 기네스, 고객만족의 기네스에 도전하겠다.

세상이 무섭게 변하고 있다. 날씨 하나만 변해도 마케팅의 지도가 180도 달라진다. 그러니 항상 현장에서, 시장의 변화와 추이에 촉각을 곤두세우고, 자신만의 핵심전략을 캐치하려는 습관을 들여야 한다. 워털루 전쟁의 영웅 웰링턴 장군은 다음과 같은 유명한 말을 남겼다. “습관은 제2의 천성이다. 그리고 그것은 본래 가지고 태어난 천성의 10배에 이르는 힘을 가지고 있다.”

누구라도 어느 날 갑자기 전략의 달인이 될 수는 없다. 소비자들이 무엇을 생각하고 있고 무엇을 필요로 하는지 시장의 동향과 변화에 항상 나를 열어놓고 새로운 시도를 벌인다면 그것이 곧 나의 히스토리(History)가 된다. 그 히스토리가 몸에 배었을 때 그것이 제2의 천성, 습관이 되는 것이다.


5부 기본을 놓치지 않는다, 규범이 있는 조직문화
성패를 가르는 아침의 미학, 하루를 전략과 함께 열어라
자동차 세일즈의 신화적인 인물인 GM대우의 박노진 이사는 처음 자동차 판매일을 시작하면서 고전하게 됐을 때, 아침마다 경제신문을 빼놓지 않고 탐독했다고 한다. 어느 분야가 경기가 좋은지 아는 데는 그만큼 좋은 방법이 없었다는 것이다. 어느 날은 신문을 읽다 눈에 띄는 기사를 발견했다. ‘수해로 인한 흉작으로 과일•채소값이 급등하고 있다’는 소식이었다. 다른 사람 같으면 그냥 흘려버렸을 뉴스였지만, 박 이사는 당장 청과물 시장으로 달려갔다. 채소값이 올라 청과물 도매업자들이 호황이라면 그들 사이에 분명 자동차 수요가 있을 거라는 판단에서였다. 질퍽거리는 바닥을 부지런히 다니며 오전 내내 상인들을 상대로 전단지를 돌렸다. ‘당장에 무슨 결과가 있을까?’ 싶었지만 다음날 자동차 가격을 묻는 전화가 세 통이나 걸려왔고, 며칠 뒤에는 정말로 트럭을 팔았다. 이처럼 준비된 사람에게만 행운은 찾아오는 법이다. 하루의 준비를 제대로 하지 않고서, 한 달의 실적이 생기기를 바라서는 안될 것이다.

대부분의 사람들은 아침을 어떻게 여느냐에 따라 하루 전체가 좌우된다. 신체적으로 그리고 심리적으로도 아침을 상쾌하고 기분 좋은 상태로 출발하면 하루 종일 그 상태가 유지된다. 조직이나 비즈니스의 세계에서도 아침을 어떻게 출발하느냐에 따라 고객만족도나 성과가 달라질 수 있다. 그래서 비록 출근할 때는 몸이 찌뿌드드하거나 기분이 좀 꿀꿀한(?) 상태였더라도, 비즈니스 현장으로 들어서는 순간부터는 즐겁고 기쁜 상태로 기분을 전환해야 한다.

계획이 체계적이면 성과도 체계적이다. 조직의 커다란 비전과 목표를 향해 가는 길에, ‘아침조회’는 가장 작은 단위로 세우는 계획이라고 할 수 있다. 그것은 단순한 업무 지시나 공유를 넘어, 전사적인 의욕과 열정을 끌어내고 사기를 충천하게 만드는 모닝 리추얼(Morning Ritual, 아침 의식)이다. 그래서 잘되는 조직일수록 짧고 압축적인 메시지를 명쾌하게 전달하는 조회로 하루를 시작한다.

구성원들도 조회를 형식적인 것이라고 여기기보다 자기계발의 기회로 삼아야 한다. 상황이 좋아서 마음가짐이 달라지는 것이 아니라, 마음가짐이 달라짐으로써 상황이 개선되는 것이다. 환하게 웃고 열심히 따라 하고 목청 높여 외치는 것만으로도 자신을 둘러싼 에너지가 얼마나 달라지는지 절감하게 될 것이다. 아울러 조회를 좀더 활기차고 재미있게 시행할 수 있는 방법도 지속적으로 고민해보아야 한다. 아침을 전략적으로 사용하라. 하루를 전략과 함께 여는 사람과 조직에게만 ‘흔들림 없는 성과’라는 보상이 뒤따를 것이다.


6부 끝까지 물고 늘어진다, 집요한 실행력
잘하는 사람을 따라 하는 것만으로도 반은 성공한다
삼성의 가전 소매매장 중에서 크게 성공을 거두고 있는 점포가 경기도 고양시 화정점이다. 점장부터 직원들까지 모두 일치단결하여 매출 목표를 달성하고 고객만족을 추구해나간다. 매장 규모 104평에 종업원 수는 9명에 불과하지만 월 매출 규모는 10억 원에 달한다. 매장 면적당 효율이 높고 고객점유율과 만족도도 탁월하다. 그래서 전국 각지에서 수없이 많은 판매사원들이 차량을 동원하여 벤치마킹을 하러 다녀간다. 그러나 정작 화정점의 점장은 ‘그렇게 관광하듯이 건성으로 구경하고 가려면 왜 벤치마킹을 하러 오는지 모르겠다’며 타 지점 직원들의 자세를 문제삼았다. 그러나 그런 불만을 잠재울 만한 현장 벤치마킹 우수사례가 나왔다. 제주도의 한 지점장이 화정점에서 일주일간 실습을 마치고 화정점의 우수 요인을 정리한 후 자기 매장에 적용해 크게 성공을 거둔 것이다.
왜 똑같이 현장견학을 하고 나서도 어떤 사람은 성공하고, 어떤 사람은 배우지 못했을까? 벤치마킹과 따라 하기에도 나름대로 전략이 필요하다.

 겉모양만 흉내내려면 안 하느니만 못하다 - 수박 겉핥기식으로 남을 흉내낸다면 오히려 손실만 클 뿐이다. 따라서 자기에게 맞는 맞춤형 따라 하기로 바꾸어서 실천해야 한다. 그러기 위해서는 보고 배워야 할 대상이 추진하고자 하는 본뜻을 우선적으로 이해하고 읽어야 한다.                                
이왕 따라 할 것 모조리 하라 - 잘하는 사람이나 잘하는 팀을 우선 선정해야 하겠지만 일단 벤치마킹이나 실습의 대상이 선정되었다면 그곳의 상황을 전적으로 수용하는 마음가짐이 중요하다. 따라 하는 데도 고정관념이나 편견이 작용해서 어떤 것은 수용하고 어떤 것은 수용하지 않는다면 제대로 된 모방이 될 수 없다.

쑥스러워할 필요가 없다 - 남의 눈치를 보거나 쑥스럽다는 생각 같은 것은 과감히 버려야 한다. 새로운 것에 도전한다는 것은 익숙한 것과 결별하는 것을 의미한다. 따라 하기에서 부끄러움과 쑥스러움을 가질 필요는 없다. 하루에 한 가지 이상 배운다는 자세로 자기만의 ‘배움노트’를 만들어서 동료나 상사가 이야기하는 것 중 배울 만한 내용이 있으면 즉시 메모하여 내 것으로 만들어라. 성공한 사람들의 대부분이 메모의 달인이었음을 기억할 일이다.

최고의 상대를 찾아 벤치마킹하라 - 지혜로운 사람은 잘하는 사람을 따라 하고, 어리석은 사람은 삐딱한 사람을 따라 한다. 자신이 정한 상대가 정말 바람직한 벤치마킹 대상인지, 나아가 최상의 벤치마킹 대상인지를 숙고할 필요가 있다. 물론 이 세상에 완벽한 사람도 완벽한 조직도 없다. 옥석을 가릴 수만 있다면 그들로부터 장점만을 벤치마킹하면 금상첨화일 것이다.

도움을 청하고, 배워라! 잘하는 것을 따라 하다보면 자기도 모르는 사이에 우뚝 선두그룹에 합류해 있음을 발견하게 될 것이다.  
<출처: http://www.magpienest.net/zbxe/nest_board/37081>


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It's Not Luck - The Goal 2 / 엘리골드렛
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It's Not Luck

저자 : 엘리 엠 골드렛 (Eliyahu M. Goldratt)

읽게 된 동기 :
내가 다니는 회사는 그룹차원에서 독서 아카데미라는 프로그램이 있다.
매년 몇 권의 책을 읽고 나서 책에 나오는 내용 중에 일부를 문제로
제출한다. 책을 읽는 것 까지는 좋은데 문제를 풀어야 한다는 압박감
때문에 마냥 즐겁지만은 않다.
이 책을 읽기 전에 골드렛 선생님의 "한계를 넘어서"라는 책을 읽었는데 소설형식으로 아주
재밌게 지으신 것 같다.

내용 요약 정리 및 소개
“TOC(Theory of Constraints : 제약조건이론)”의 제창자로 널리 알려져 있다. 공장을 경영하던 지인으로부터 생산 스케줄링 상담을 받았을 때, 물리학 연구에서 얻은 발상과 지식을 구사하여 그 해결법을 이끌어냈다. 마침내 획기적인 생산 스케줄링법과 그 스케줄링 소프트인 “OPT”를 개발하여, 이를 알기 쉽게 소설 형식으로 정리한 책 “The Goal(더 골)”을 1984년에 출간 주위의 예상을 깨고 바로 초대형 베스트셀러가 되었으며, 전 세계 경영대학원과 7,000여 개사에 달하는 대기업 사원들의 필독서로 추천되고 있다. 그 후 TOC 연구와 교육을 추진하는 ‘아브라함 H 골드렛 연구소’를 설립하여, TOC를 단순한 생산관리 이론에서 새로운 회계방법과 일반적인 문제 해결 방법으로 전개했다. 그의 이런 일련의 성과는 다시 “It's Not Luck”이라는 책으로 소개되어, 미국 생산관리와 기업 경영에 큰 영향을 끼쳤다.

목차

1. 위기의 도래
2. 해법을 찾아서
3. 행운은 오는가
4. 행운은 거저 오지 않는다
5. 진정한 기업의 목표

문제 해결시 주요 사용하는 것들

(1) 현상분석체계도(Current Reality Tree)

    문제해결방법에서 ‘무엇을 바꿔야 최선의 결과를 얻을 수 있는가’를 명확하게 드러내기 위한 수단. 우선 현재의 문제점(바람직하지 않은 결과 = Undesirable Effects;UDE - 현상분석체계도를 구축할 때 열거하는 현재의 문제점들. 보통 눈에 띄는 문제점 대부분은 본질적인 것이 아니라, 가장 근본적인 문제의 결과나 증상에 지나지 않는다는 점에서 이렇게 부른다.)을 열거하고, 이들의 인과관계를 파악하는 것으로, 그 안에서 ‘바꾸어야 할’ 근본적인 문제를 도출해낸다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 이 현상분석체계도의 구축이 첫 번째 단계에 해당한다.


(2) 구름(Cloud=대립해소도)

    문제의 근본적인 원인이 되는 모순이나 대립을 해소하기 위한 수단. ‘대립해소도’라고도 한다. 다섯 개의 상자가 화살표(인과간계)로 연결된 전형적인 형식을 사용한다. 이들 화살표 중에서 몇몇 화살표를 해소하는 획기적인 아이디어를 추가함으로써 모순이나 대립을 해소한다. 사고프로세스를 단계적으로 실행할 경우, 현상분석체계도에서 근본적인 문제를 도출한 후, 이 구름을 이용해서 어떻게 해소해야 하는지(무엇으로 바꿀 것인가?)를 생각한다.

(3) 미래모습체계도(Future Reality Tree)

    구름(대립해소도)을 이용해 발견한 문제해결책을 실행에 옮기면 어떻게 될지를 검증하기 위한 수단. 근본적인 문제를 해결한 상태에서 현상분석체계도가 어떻게 변화할 것인지를 보여 주고, 새로운 문제(부정적인 가지;Negative Branch - 구름을 이용해 발견한 대립해소 아이디어를 실행에 옮긴 경우, 새롭게 발생하는 문제. 미래모습체계도를 구축함으로써 나타난다.)가 발생하지 않았는지를 검증한다


(4) 전제조건체계도(Prerequisite Tree)
    사고프로세스에서 ‘어떻게 바꿀 것인가?’를 생각하기 위한 수단. 목표를 달성하는 과정에서 발생하는 장애(전제조건)와 그것을 극복하기 위한 중간 목표를 전개한다. 현상분석체계도나 미래모습체계도와는 달리, 인과관계뿐 아니라 아이디어를 실행하는 시간적인 순서 등이 중요하다.


(5) 실행체계도(Transition Tree)

    사고프로세스의 마지막 단계로서, 실행 계획에 해당한다. 전제조건체계도에서 전개한 각각의 중간 목표를 달성하기 위해 어떤 행동을 취해야 하는지를 나타낸다. 전제조건 체계도와 마찬가지로 시간적인 순서가 중요하다.

첨부파일 : itsnotluck.ppt (책 내용정리)

Tag : CRT, FRT, toc, 구름, 대립해소도

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내려놓음 / 이용규 선교사
   "내려놓음"

저자 : 이용규 선교사
출판사 : 규장문화사

책에서 "내려놓음"에 대한 정의를 "나를 비우고 하나님으로 채우는 삶의 결단"이라고 하였다.
하나님께서는 오늘도 나에게 내려 놓으라고 하시지만 아직도 나는 그러한 삶에 순종하지
못하고 나의 것으로 채우려고 하고 있는 것 같다.
나는 그저 내려 놓기만 하면 되는 건데....
아직도 내려놓음에 대한 정확한 판단이 서지 않는다.
내가 깨달아지는 그 날이 하루 속히 오기를...

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함께 일하고 싶은 팀장

함께 일하고 싶은 팀장 
빈센트 D. 오코넬, 스티븐 E. 콘 (지은이), 김광수 (옮긴이) | 비전과리더십
출간일 : 2006-08-02 | ISBN : 8990984033
240쪽 | 223*152mm (A5신) | 10,000원

회사에서 "독서 아카데미"란 명목으로 독서통신교육 프로그램이 있다.
먼저 맘에 드는 책을 읽었다..


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